249. 베트남 자회사를 현지화 할 때의 유의점(1)

::: 베트남 자회사의 인사(채용)을 모회사가 전혀 파악하고 있지 못하는 경우

 100% 자회사임에도 현지의 인사나 직원의 채용을 전적으로 베트남 현지에 맡겨버리는 회사가 있습니다. 여기에 무언가 생각하는 바가 있으면 괜찮겠지만 보통은 그냥 단순히 잘 모르니까 현지의 일은 현지에 맡긴다라는 생각으로 모르고 있는 경우는 위험합니다. 최근에는 회계를 클라우드화 하거나 시스템화 하면서 본사인 모회사에서도 볼 수 있는 등 업무 쪽의 일은 잘 되어가고 있습니다만 인사나 채용은 아직 안되는 경우가 많습니다. 재무 결과를 만드는 요인 중 하나는 사람이므로 인사나 채용의 적극적인 관리도 성공적인 현지화를 위해 꼭 필요합니다.

 

 

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::: 중간 관리자의 일의 방향 설정

 중간 관리자층이 최고 관리직이 되는 경우가 있습니다. 베트남 자회사 경영에는 해외의 모회사로부터 파견된 톱 매니저가 있을 것이며 후에 상사인 톱 매니저가 퇴직 혹은 귀임했을 때 중간 관리자 층은 자신들이 목표로 했던 방향을 잃어버리기도 합니다. 그렇기 때문에 일상적으로 눈앞에 놓인 단기 목표 뿐만 아니라 회사의 이념, 비전 등 장기 목표를 공유하면서 일을 해야 합니다. 그렇게 함으로써 회사가 본래 목표하는 바를 잃지 않고 다같이 길게 일해 나갈 수 있습니다.

 

 

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::: 베트남 자회사 사장의 역할이란?

 베트남 자회사 사장의 역할은 「기업가」로서 일을 하는 것이라고 할 수 있습니다. 「베트남에서 회사를 세우는 것」 만이 아닌 「회사를 제대로 운영하는 사업가」를 의미하는 것입니다. 회사를 차렸다고 하면 주로 사무실을 오픈하고 사업을 시작한다고 생각합니다. 하지만 그것만이 아닌 의도적, 전략적으로 회사를 경영해 만들어 간다는 것은 단순히 회사를 설립하기만 하는 것과는 다르겠지요.

 

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::: 자회사 사장의 세 가지 역할

베트남 자회사 사장의 역할은 기업가이지만 좀 더 구체적으로 아래의 세 가지를 들 수 있습니다.

1. 의사결정하기
2. 기술 혁신, 개혁을 일으킬 것 = 이노베이션
3. 지식을 조직화하고 학습하는 조직을 만들 것

 이들 각각에 대해 좀 더 자세히 살펴보도록 하겠습니다.

 

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1. 「의사 결정 하기」라는 것은 골프를 치고 있어도, 회식 중이어도, 이동 중에도, 어디서나 할 수 있는 일이라고 할 수 있습니다. 다시 말하면 몸을 사용하는 일이라기보다 머리를 사용하는 일을 하고 있는지가 포인트가 됩니다. 만약 사장님이 자신만의 의견으로 의사결정을 한다던지 자주 결단을 내려야 하는 상황이 부담이 된다면 굳이 그러한 의사결정을 하지 않기 위해 사원들이 의사결정을 할 수 있는 시스템을 만들고 그렇게 하기로 결정하는 것도 그것 나름대로의 의사결정이라고 할 수 있습니다.

 

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2. 「기술혁신, 이노베이션」이라 하면 「지속적 혁신」과 「파괴적 혁신」 두 가지를 들 수 있습니다. 지속적 혁신은 이미 있는 자사의 제품이나 서비스의 기술이나 품질을 향상해 나가는 것이며  파괴적 혁신이라는 것은  지금까지 없었던 것으로부터 만들어내어 기존의 고정관념과는 다른 제품이나 서비스를 세상에 선보이는 것입니다.

 이스트먼 코닥과 후지 필름을 예로 들어 보면 이스트먼 코닥은 기존 카메라의 기술력 향상만을 계속해서 지속했으며 후지 필름은 기존 사업의 민간용 카메라 기술을 의료업계에 들여와 사업 영역을 넓혀갔습니다. 그 결과 이스트먼 코닥은 도산, 후지 필름은 지금도 계속해서 성공가도를 달리고 있습니다. 여기에서 포인트는 「사람들이 우리 회사의 이름을 들었을 때 무엇을 떠올리게 하고 싶은가?」를 계속해서 궁리하는 것입니다. 다시 말해 회사는 고객을 위해 무엇을 하고 있는가?를 계속 생각할 수 있을지 어떨지의 여부입니다.

 

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3. 사원의 스킬이나 지식을 표준화해 사원이 아이디어를 내어 실행할 수 있는 환경 만들기, 그것을 피드백 할 수 있는 구조 만들기가 중요합니다. 표준화를 알기 쉽게 얘기하면 매뉴얼 만들기가 있습니다. 또 사원이 아이디어를 내서 실행할 수 있는 환경을 만들기 위해 사원에게 자신의 업무의 핵심 성과 지표(KPI)를 세우게 하거나 연수 여행 등을 아이디어를 내는 장소로 활용하여 거기에서 채택된 것을 도입하는 등의 방법이 있습니다. 그리고 그 피드백은 평가 시스템을 통해 보완해 나갈 수 있습니다. 기업가를 자사 안에서 만들어 키워 가기 위해서도 사원 자신, 회사의 구조에 따라 의도적으로 이노베이션을 일으켜 갈 수 있는 습관 만들기가 필요하다고 생각합니다.

 

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