250. 베트남 자회사를 현지화 할 때의 유의점(2)

::: 재무상황의 보고 방법이 잡혀있지 않거나 톱 매니지먼트가 현금흐름을 보지 못하는 경우

 어떤 목표를 잡고 싶어도 구체적인 수치로 나타내보거나 그것을 어떻게 달성할지 생각하기 전에 재무 상황 파악과 현금 흐름에 대한 이해가 필요합니다. 그리고 그것을 모회사에도 이해할 수 있는 형태로 보고할 수 있을지 모회사의 관점에서 현지화할 수 있는지도 중요합니다. 단순히 모회사의 경리 담당에게 현지의 재무제표를 보내는 것이라면 이미 일반적으로 많은 회사들이 하고 있는 것이며 이것만으로는 경영의 현지화가 되어 있다고 말하기는 어렵습니다.

 

 

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::: 자신이 직접 혼자서 다 해버리기

 우수한 일반 사원이 하기 쉬운 실수입니다. 직책만 먼저 올라가 지금까지 하던 습관 그대로 상급자로서 지시해야 할 일도 자신이 해버리는 경우가 꽤 있습니다. 특히 현지 자회사라면 자기 위에 사장이 없기 때문에 포지션은 사장이지만 하고 있는 일은 하부 매니지먼트 층에서 벗어나지 못하는 상황이 일어나기도 합니다. 처음에는 마음에 들지 않고 답답해서 힘들기도 하겠지만 의식적으로 일부러라도 지시를 내리면서 상급자의 본분을 잊지 않고 그에 맞는 의사결정을 할 수 있어야 합니다.

 

 

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::: 그 업무에만 속해 놓지 못하는 것

 일 잘하는 베트남인에게 자주 있는 일입니다만 자신의 지식이나 경험을 타인에게 전수하거나 조직에 남겨 두려 하지 않는 경우입니다. 아마도 그 지식이나 경험을 남에게 가르쳐 주면 자신의 일이나 포지션이 없어져 버린다고 생각하기 때문일 것입니다. 그러나 이래서는 조직으로서 함께 나아가기 어려우며 특정 베트남인에게만 업무를 맡길 수 밖에 없다면 진정한 의미에서 현지화라고 할 수 없을 것입니다. 사내의 지식이 표준화, 체계화되어 있지 않으면 다른 사람들에게 공유를 할 수 없기 때문에 회사의 손해라고도 할 수 있습니다. 이 문제를 그냥 방치하면 만약의 경우 특히 뗏 등 움직임이 심해지는 시기에 큰 데미지를 입을 수 있으므로 사전에 착실하게 지식이나 경험의 표준화를 진행해 나가야 합니다.

 

 

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::: 규율이나 규칙이 제대로 갖추어져 있지 않은 경우

 예를 들면 이념이나 행동규범, 원칙, 취업 규칙이나 거기에서 파생되는 재무규정, 승급규정 등 이러한 규율이나 규칙이 없는 채로 현지일에 임하거나 직원에게 통째로 맡겨진 상태로 운영면 무법천지화가 될 가능성도 있어 위험합니다. 룰이 있으면 어느 정도 맡겨 두어도 사원측에서 의사결정 시 참고할 수 있는 기준이 있기 때문에 그에 따른 행동을 기대할 수 있어 안심할 수 있습니다. 또 회사의 경영 방침 등에 벗어난 일을 한 사원에게 「룰이니까」라는 한마디로 정리할 수 있습니다. 예를 들어 넷플릭스에서는 특별히 규정이 없고 자유롭다고는 하지만 최악의 경우 있는 규율에 맞지 않고 회사가 필요로 하는 직무나 스킬에 맞지 않는 인재라고 판단하면 해고하는 인재 관리 방침이 있습니다. 성과를 내지 못하면 회사 방침에 따라 잘리는 셈입니다. 조금 극단적으로 말했지만 요점은 자유라는 것도 규율이나 규칙 속에 존재합니다. 규율이나 규칙이 제대로 갖춰지지 않은 조직은 그저 무법천지이기 때문에 현지화하는 과정에서 많은 위험을 겪을 수 있습니다.
 

 

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::: 사원의 동기부여를 도모하는 것

 베트남인들이 가족을 소중히 여기는 경향이 있다고 해서 회사의 구성원에게 가족적인 대우를 하고 베트남인 직원들의 동기부여만을 중요시 하다 보면 고객에 대한 서비스의 질 향상에 소홀해지는 경우가 있습니다. 동기부여나 사기를 올리기 위해서 회식이나 운동회 등의 이벤트를 기획해 개최하는 조직도 있지만 본질적인 개선은 되지 않습니다. 임시변통의 회식보다 포상 등 일을 통한 작은 성공 체험의 축적이 사기 진작으로 연결됩니다. 이것을 구조화하는 것이 중요합니다.